한 권으로 끝내는 디지털 경영 (애자일로 트랜스포메이션하라)

(20p~58p) 
20살까지 10개 넘는 프로젝트들을 준비해오면서 가장 많이 느끼고 배웠던 것은 ‘비판적 사고력’과 ‘문제 인식’이었다. 대부분의 사람들은 살아오면서 일상 생활에서의 ‘문제 인식’을 통해 불편함을 느꼈을 것이고, 그 중 몇몇 사람들은 이를 해결하기 위해 탐구를 진행한 다음 이를 통해 문제를 해결함으로써 우리 사회의 발전에 기여하기도 했을 것이다.
바로 우리가 흔히 ‘선구자’라고 부르는 모든 위인들이 이러한 문제 상황을 ‘비판적 사고력’과 ‘문제 인식’을 통해 극복하고 사회의 발전을 이끈 것이 대표적인 예시이다. 그러므로 단순히 기술력이 뛰어난 인재가 아닌! 능동적, 비판적으로 사고하고 더 나은 미래를 위한 해결 방안을 마련하는 인재, 이러한 인재가 바로 우리 기업과 사회에 반드시 필요한 존재라고 생각한다.
(59~99p)
현재 카카오, 네이버 같은 대기업들도 사무실 환경을 많이 바꿔가고 있다. 앞으로 더 많은 디지털 기술이 발전하게 되면 더 다양한 디지털 오피스가 생길 것이다. 그리고 이제는 대기업뿐만 아니라 중소기업들도 인재를 잡기 위해서는 그들을 위한 지원이 이루어져야 할 것이다. 중소기업들이 살아남기 위한 전략 중 하나는 환경의 변화가 자리잡을지도 모른다. 무한히 변화해갈 디지털 시대를 적응하는 것 또한 중요할 것이다. 
(102~140p)

Agile팀은 Mvp(minimum viable product) 라는 중간 형태의
산출물/제품/서비스를 몇차례 단계로 나눠서 고객에게 선을
보이고, 관련한 피드백을 받아서 보완/수정하는 반복적인 과정으로
고객에게 최고의 경험을 준다. 하지만 Cross functional 팀은
상시 조직이 아니므로 waterfall 방식으로 주어진 기간동안 완성품/서비스를 만들어낸다는 차이점을 가지고 있다. 앞서 다른 부분에서 평가한
것과 비슷하게 Mvp 방식 또한 Agile팀이 더 잘 활용할
수 있는 팀이라고 판단되는 바이다.

(144~178p)

나는 성과 관리 방식을 채택하고 싶다. 성과 개발의 방식은 주관적인 평가일 뿐이다. 누가 더 노력했고 누가 더 공부했고는 정확한 판단의 기준이 모호하다. 그러므로
성과 판단 결과에 대해 불만이 생길 수 있다. 나는 더 노력했는데 누군가 자신을 판단할 때 주관적인
판단으로 자신이 생각한 것보다 낮게 평가받는다면 노력의 결과물로 받아들이지 못할 것이다. 성과 판단에는
객관적인 기준이 필요하다. 가령 일정한 목표에 달성했다던지, 어떠한
과제를 수행했다던지 그 수행 결과가 완성인지 미완성인지는 뚜렷하게 판단할 수 있으므로 개인들의 불만이 적을 것이다.

한 권으로 끝내는 디지털 경영 (애자일로 트랜스포메이션하라)

(20p~58p) 
20살까지 10개 넘는 프로젝트들을 준비해오면서 가장 많이 느끼고 배웠던 것은 ‘비판적 사고력’과 ‘문제 인식’이었다. 대부분의 사람들은 살아오면서 일상 생활에서의 ‘문제 인식’을 통해 불편함을 느꼈을 것이고, 그 중 몇몇 사람들은 이를 해결하기 위해 탐구를 진행한 다음 이를 통해 문제를 해결함으로써 우리 사회의 발전에 기여하기도 했을 것이다.
바로 우리가 흔히 ‘선구자’라고 부르는 모든 위인들이 이러한 문제 상황을 ‘비판적 사고력’과 ‘문제 인식’을 통해 극복하고 사회의 발전을 이끈 것이 대표적인 예시이다. 그러므로 단순히 기술력이 뛰어난 인재가 아닌! 능동적, 비판적으로 사고하고 더 나은 미래를 위한 해결 방안을 마련하는 인재, 이러한 인재가 바로 우리 기업과 사회에 반드시 필요한 존재라고 생각한다.
(59~99p)
현재 카카오, 네이버 같은 대기업들도 사무실 환경을 많이 바꿔가고 있다. 앞으로 더 많은 디지털 기술이 발전하게 되면 더 다양한 디지털 오피스가 생길 것이다. 그리고 이제는 대기업뿐만 아니라 중소기업들도 인재를 잡기 위해서는 그들을 위한 지원이 이루어져야 할 것이다. 중소기업들이 살아남기 위한 전략 중 하나는 환경의 변화가 자리잡을지도 모른다. 무한히 변화해갈 디지털 시대를 적응하는 것 또한 중요할 것이다. 
(102~140p)

Agile팀은 Mvp(minimum viable product) 라는 중간 형태의
산출물/제품/서비스를 몇차례 단계로 나눠서 고객에게 선을
보이고, 관련한 피드백을 받아서 보완/수정하는 반복적인 과정으로
고객에게 최고의 경험을 준다. 하지만 Cross functional 팀은
상시 조직이 아니므로 waterfall 방식으로 주어진 기간동안 완성품/서비스를 만들어낸다는 차이점을 가지고 있다. 앞서 다른 부분에서 평가한
것과 비슷하게 Mvp 방식 또한 Agile팀이 더 잘 활용할
수 있는 팀이라고 판단되는 바이다.

(144~178p)

나는 성과 관리 방식을 채택하고 싶다. 성과 개발의 방식은 주관적인 평가일 뿐이다. 누가 더 노력했고 누가 더 공부했고는 정확한 판단의 기준이 모호하다. 그러므로
성과 판단 결과에 대해 불만이 생길 수 있다. 나는 더 노력했는데 누군가 자신을 판단할 때 주관적인
판단으로 자신이 생각한 것보다 낮게 평가받는다면 노력의 결과물로 받아들이지 못할 것이다. 성과 판단에는
객관적인 기준이 필요하다. 가령 일정한 목표에 달성했다던지, 어떠한
과제를 수행했다던지 그 수행 결과가 완성인지 미완성인지는 뚜렷하게 판단할 수 있으므로 개인들의 불만이 적을 것이다.

한 권으로 끝내는 디지털 경영 (애자일로 트랜스포메이션하라)

  1주차- 기존의 인력과 디지털 인력과의 차이점은
단순히 기술력이 뛰어난 것이 아닌, 다각적으로 사고하면서도 능동적인 활동을 진행할 수 있는 역량에 있다고
생각한다. 그런 점에서 문제 해결/극복 경험은 큰 밑거름이라
확신한다. 사실 모든 인적 자원(기존 인력뿐만 아니라 디지털
인력 모두가)들은 어느 방향에서든 적어도 한 번은 난관에 봉착한다. 물론
기업은 인적 자원들에게 닥친 난관을 해결하기 위해 모인 단체도, 도와주려고 모인 단체가 아니지만 조금이라도
우리 기업의 기존 인력을 디지털 인력으로 전환시키는 가장 쉬우면서도 현실적인 방안은 바로 인적 자원의 노력과 더불어 우리 회사에서만 얻을 수 있는
‘차별화된’ Advice가 아닐까?


2주차 – 조직 구성원들의 업무를 위해 기본적인 지원이
이루어지는 것은 당연했는데 이에 대한 지원이 썩 좋지는 않았다. 출장이나 대면으로 하는 회의 시에 필요한
공간에 대한 지원도 미비했던 이전에 비해 현재는 정말 다양한 지원이 이루어지고 있다. 그 중심에는 사무실의
환경의 변화가 가장 크다고 할 수 있다. 캐피탈 원은 직원들의 업무 효율성을 높이기 위해 업무 공간과
공동 활용 공간을 만들었다. 또한 개인을 위한 공간을 만들어 집중할 수 있게 만들어 업무의 효율성을
극대화했다. 이러한 지원으로 인해 편하고 자유로운 분위기에서 직원들은 성과를 낼 수 있던 것이다. 


3주차 – Product owner는 Agile 팀에서
매우 중요한 역할을 담당하고 있다. PO(product owner)는 데일리 스크럼 활동을 통해서 달성해야하는
업무에 대한 우선순위를 조정하며 실질적인 팀 리더 역할을 하기에 Agile 팀에서 빼놓을 수 없다. 하지만 Cross functional 팀은 팀 리더가 있긴 하지만, 그 역할이 광범위하고 잘 정의되어 있지 않기에 PO가 큰 역할을
하지는 않는다고 생각한다


4주차 – 성과 관리가 시간과 인력을 중심으로 정량적인 목표를 추구했다고 한다면, 이제는 성과 관리는 보다 질적인 향상을 목표로 구성원들의 창조성 기반의 업무 능력이 충분히 발휘될 수 있도록
환경적, 방법적인 개선을 추구하는 성과 개발의 방식으로 바뀌어야 한다.
또한 성과 관리는 직원 능력 개발이 조직의 전략적인 목표 달성에 중요한 요소임을 인식하고, 이를
위해 지원을 아끼지 말아야 하며, 구성원 간의 지속적이고 원활한 의사소통이 가능하도록 제반 여건을 제공하여야
한다. 무엇보다도 조직의 정량적인 목표 뿐만 아니라, 정성적인
목표도 중요하다는 인식에서 바라보아야 한다. 성과관리를 도입한다면 개인은 자신의 강점과 약점을 파악하고, 피드백을 수행할 것이며, 결과의 개선과 동기부여를 줄 것이고, 이는 곧 개인의 경력 개발에 도움이 되고, 기술과 지식을 개발할
수 있도록 지원할 것이다.



한 권으로 끝내는 디지털 경영 (애자일로 트랜스포메이션하라)

책을 읽은 후 나는 디지털 인재가 무엇인가에 대해 생각해 보았다. ‘코스콤 웹진’에 따르면 디지털 인재를 단순히 IT전문성을 갖고 있는 인재가 아닌, 다양한 기술에 대한 기본적 이해를 기반으로 서로 다른 것을 연결하고 융합함으로써 자신의 영역에서 새로운 것을 만들어내고 실행하는 인재로 정의하고 있다. 이러한 부분에서 보았을 때 디지털 인재는 창의융합적 사고 역량이 상당히 중요하다고 생각한다. 정리하자면 ‘능동적으로 활동을 주도하고 실천하는 역량’이 매우 중요시 판단되어야 한다고 생각한다.


또한 성과 관리와 성과 개발에 대해 생각해 봤는데 성과 관리와 성과 개발의 차이는 우선순위와 성과 판단 기분, 평가 방식, 보상 운영으로 나뉜다. 성과 관리의 최우선 순위는 조직의 목표와 개인의 목표를 동기화하는 것이다. 그렇기 때문에 성과 판단 기준을 결과 중심의 지표를 가지고 한 해 성과를 판단하게 된다. 다수의 조직원과 상대적인 비교를 해야 하므로 평가 방식은 정량화되고 객관화된 순자를 중심으로 논의할 수밖에 없다, 즉 전체 성과를 팀 – 개인의 순으로 배분하는 구조이다.

반면에 성과 개발의 최우선 순위는 구성원 개개인의 역량 발전이다. 특히 조직원 한 사람 한 사람의 성과가 조직 전체의 성과와 직결된다는 원칙을 가지고 있다. 그러므로 객관적인 결과물도 참조는 하겠지만 기본적인 조직원들의 새로운 기술이나 지식에 대한 학습 정도 및 학습 의지, 소통 방법, 업무의 임하는 태도 등의 주관적인 부분에 대해 고려하게 된다. 


 이에 나는 기존 전통적인 기업은 주로 성과 관리 방법을 채택했다. 성과 관리를 채택하게 되면 객관적인 지표를 활용하여 잘함과 못함을 판단하게 된다. 성과 관리 방식은 단순하고 확실하게 잘함과 못함이 판가름 되므로 성과에 대해 보상을 하기가 쉬워질 수 있다. 그러나 나는 성과 관리 방식도 좋으나 성과 개발의 방식으로 성과에 대해 판단하는 것이 더 좋은 방법이라 생각한다. 왜냐하면 성과 관리는 조직의 결과물로 성과를 판단하기 때문에 무임승차가 발생할 수 있다. 무임승차를 하여도 나머지 팀원이 열심히 하여 좋은 성과를 냈다고 한다면 무임승차를 한 팀원도 보수를 받게 될 것이다. 이는 팀원 전체의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. 또한 성과 개발을 도입한다면 개인이 자신의 역량을 증진하기 위해 더욱 노력할 것이다. 그렇게 개개인의 능력치가 올라가면 결국 팀 전체의 능력 또한 비례 상승할 것이라 생각했다.

방구석 미술관 2 (가볍게 시작해 볼수록 빠져드는 한국 현대미술,한국)

모나리자, 별이 빛나는 밤에 등과 같이 자주 봐왔던 여러 명작을 평소에는 보지 못하고 지나치는 세세한 부분까지 신경 써서 볼 수 있었다. 평소 미술 작품들을 깊게 관찰하고 의미를 생각하지 않은 채 눈으로만 가볍게 훑고 지나갔었다. 하지만 이는 미술작품을 제대로 관람한 것이 아니라는 것을 알게 되었다. 앞으로 미술작품을 볼 때는 여러 부분에서 세밀히 살펴보고 어떤 느낌을 받았는지 생각해 보면서 깊이 있게 관람하려 노력할 것이다.

아메토라 (일본은 어떻게 아메리칸 스타일을 구원했는가)

이 책을 처음 알게 된 것은 3년 전, 내가 20살 때 아메카지 룩이 주변에서 유행했을 때다. 아메카지 이름이 무엇일까 무슨 스타일인지 정말 궁금했다. 이름이 약간 아메리카를 연상하게 하니 미국 스타일이겠거니 했는데 알고 보니 일본의 미국 스타일이었던 것이다. 이 책은 나의 궁금증을 해소하기에 적합한 책이었다. 따라서 바로 구매하여 읽어 보았다. 
이 책에선 일본에서 아메리칸 스타일이 어떻게 기획되고 소비되는지 그 역사를 알 수 있었다. 일본은 오리지널 방식을 보호하고 강화하면서 아메리칸 스타일 위에 새롭고 심오한 층의 의미를 더했으며, 일본의 패션은 단순히 미국의 옷을 복제한 결과물이 아닌 자신만의 미묘한 차이를 지닌 풍부한 유산으로 만들어냈다는 내용이다. 읽으면서 한국 패션도 더욱 힘내야겠다고 생각했다. 한국에서도 많은 헤리티지 브랜드가 나오고 유명한 디자이너들이 배출되었으면 좋겠다.

방구석 미술관 2 (가볍게 시작해 볼수록 빠져드는 한국 현대미술,한국)

저는 미술에 관심이 없는 흔한 공대생 중 한명입니다. 어렸을때나 과제 때문에 미술관에 간적이 있는데 항상 느낀건 작품을보며 ‘뭐 어쩌라는거지?’나 ‘음 잘그렸네’ 이정도 생각만 가졌던 기억이 있습니다. 그런데 이번 강연을 들으며 왜 아무것도 느끼지 못했는지 알 것 같았습니다. 흔한 고정관념에 사로잡혀서 그냥 미술품. 이렇게 생각했기 때문인것 같습니다. 감각으로 온전히 미술품을 느끼려는 노력조차 하지 않았으니 그동안 충분히 재미없게 느껴질수 있겠다 싶었습니다. 강연을 듣고 아이의 눈으로, 새로운 눈으로 보는 미술품은 어떨까 하는 궁금증이 생겼습니다. 미술관은 저에게 지루하고 재미없는 장소일 뿐이었는데 새로운 눈으로 내면에서 새로운 생각과 느낌이 창조된다는 느낌. 그것을 한번 느껴보고 싶은 생각이 들었습니다.