책을 읽은 후 나는 디지털 인재가 무엇인가에 대해 생각해 보았다. ‘코스콤 웹진’에 따르면 디지털 인재를 단순히 IT전문성을 갖고 있는 인재가 아닌, 다양한 기술에 대한 기본적 이해를 기반으로 서로 다른 것을 연결하고 융합함으로써 자신의 영역에서 새로운 것을 만들어내고 실행하는 인재로 정의하고 있다. 이러한 부분에서 보았을 때 디지털 인재는 창의융합적 사고 역량이 상당히 중요하다고 생각한다. 정리하자면 ‘능동적으로 활동을 주도하고 실천하는 역량’이 매우 중요시 판단되어야 한다고 생각한다.
또한 성과 관리와 성과 개발에 대해 생각해 봤는데 성과 관리와 성과 개발의 차이는 우선순위와 성과 판단 기분, 평가 방식, 보상 운영으로 나뉜다. 성과 관리의 최우선 순위는 조직의 목표와 개인의 목표를 동기화하는 것이다. 그렇기 때문에 성과 판단 기준을 결과 중심의 지표를 가지고 한 해 성과를 판단하게 된다. 다수의 조직원과 상대적인 비교를 해야 하므로 평가 방식은 정량화되고 객관화된 순자를 중심으로 논의할 수밖에 없다, 즉 전체 성과를 팀 – 개인의 순으로 배분하는 구조이다.
반면에 성과 개발의 최우선 순위는 구성원 개개인의 역량 발전이다. 특히 조직원 한 사람 한 사람의 성과가 조직 전체의 성과와 직결된다는 원칙을 가지고 있다. 그러므로 객관적인 결과물도 참조는 하겠지만 기본적인 조직원들의 새로운 기술이나 지식에 대한 학습 정도 및 학습 의지, 소통 방법, 업무의 임하는 태도 등의 주관적인 부분에 대해 고려하게 된다.
이에 나는 기존 전통적인 기업은 주로 성과 관리 방법을 채택했다. 성과 관리를 채택하게 되면 객관적인 지표를 활용하여 잘함과 못함을 판단하게 된다. 성과 관리 방식은 단순하고 확실하게 잘함과 못함이 판가름 되므로 성과에 대해 보상을 하기가 쉬워질 수 있다. 그러나 나는 성과 관리 방식도 좋으나 성과 개발의 방식으로 성과에 대해 판단하는 것이 더 좋은 방법이라 생각한다. 왜냐하면 성과 관리는 조직의 결과물로 성과를 판단하기 때문에 무임승차가 발생할 수 있다. 무임승차를 하여도 나머지 팀원이 열심히 하여 좋은 성과를 냈다고 한다면 무임승차를 한 팀원도 보수를 받게 될 것이다. 이는 팀원 전체의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. 또한 성과 개발을 도입한다면 개인이 자신의 역량을 증진하기 위해 더욱 노력할 것이다. 그렇게 개개인의 능력치가 올라가면 결국 팀 전체의 능력 또한 비례 상승할 것이라 생각했다.
